上海譯境翻譯公司——如何從企業(yè)人力資源管理著(zhù)手塑造企業(yè)文化

      有一些翻譯公司贏(yíng)利模式類(lèi)似于中介服務(wù)，即上游要有很多的譯員資源，下游要有很多的需要翻譯的客戶(hù)。這就要求翻譯公司在開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)尋找客戶(hù)的同時(shí)，有很多的譯員來(lái)支撐服務(wù)的進(jìn)行。所以翻譯公司要盡可能的集中高水準的語(yǔ)言精英份子。但是由于翻譯人員屬于高端的人才，工資待遇要求也相當高，因此沒(méi)有一家翻譯公司可以完全依賴(lài)全職譯員。由此決定了翻譯公司的人力組成特點(diǎn)：全職、兼職相結合，而且兼職人員的總數是遠遠超過(guò)全職譯員總數的。

       也就是說(shuō)，任何一個(gè)分公司或者辦事處的全職兼職人員的增減、調動(dòng)均由總部人力資源管理部門(mén)操作。這種做法的唯一的好處是，總公司對于分公司的人事變動(dòng)、薪資支出控制的非常好。但由于兼職人員所占比率超過(guò)全職人員所占比率，所以人力資源管理的復雜程度相對比較高，稍有不慎就會(huì )引起多種不良的反應，且這種反應是連鎖性的。

   所以，翻譯公司的企業(yè)文化建設必須從人力資源管理這一方面著(zhù)手，想要什么樣的企業(yè)文化就得有一個(gè)能引導這種方向的人力資源管理的手段。

一、兼職人員的管理

比如說(shuō)，以一個(gè)公司為例。目前Y公司的兼職人員以譯員為主，來(lái)源是各大高校及自由譯員。目前的運作模式是，總部設立專(zhuān)門(mén)的項目經(jīng)理，負責開(kāi)發(fā)譯員，對譯員進(jìn)行考評并錄入專(zhuān)門(mén)的數據庫。當有業(yè)務(wù)產(chǎn)生，需要譯員的時(shí)候，由業(yè)務(wù)負責人向項目經(jīng)理提出需求，項目經(jīng)理跟據需求分派譯員。譯員完成服務(wù)后，由項目經(jīng)理提交費用支出申請，然后支付費用給譯員。在此過(guò)程中，業(yè)務(wù)負責人可以在不與譯員打交道的情況下完成業(yè)務(wù)。如有客戶(hù)投訴，客戶(hù)先反饋到業(yè)務(wù)負責人那里，然后業(yè)務(wù)負責人再反饋給項目經(jīng)理，項目經(jīng)理跟據反饋再與譯員溝通。整個(gè)溝通過(guò)程中，項目經(jīng)理與譯員其實(shí)也是連面都沒(méi)有見(jiàn)過(guò)的。很多譯員在為公司服務(wù)多次以后，都只知道Y公司的存在，而“不認識”Y公司的任何一個(gè)人。如此一來(lái)，公司與譯員（員工）之間就僅存在金錢(qián)利害關(guān)系，維系情感的唯一方式就是工資的發(fā)放。這樣員工很難產(chǎn)生對公司的認可感、忠誠感。公司在對待譯員的態(tài)度上，也是認為反正是兼職，錢(qián)給誰(shuí)都是給，不行就換人。雙方的情感建立在買(mǎi)賣(mài)基礎上，糾紛總會(huì )圍繞以下幾點(diǎn)，一是談好的價(jià)格又變了，二是到了應該付錢(qián)的時(shí)間沒(méi)有按時(shí)付，三是到了交稿的時(shí)間沒(méi)有交，四是客戶(hù)投訴了所以要被罰，但是罰多了。鬧了糾紛的譯員，公司不想再用，而譯員也到處宣傳被放大了的有關(guān)公司的負面消息，導致公司招不到其它的譯員。最后兩敗俱傷。譯員圈子里流傳著(zhù)Y公司的負面影響，集體對Y公司封殺的事情時(shí)有發(fā)生，而Y公司為了加強對譯員的管理，不得不增加全職譯員的人數，成本飛速上升。

此種惡性循環(huán)事件的發(fā)生，主要是Y公司缺少能讓企業(yè)與員工凝聚起來(lái)的企業(yè)文化。如果要解決這個(gè)問(wèn)題，就要加強兼職員工對公司的認可度，繼而對公司產(chǎn)生忠誠度。這兩者都需要從人力資源管理方面著(zhù)手。

明細公開(kāi)翻譯等級待遇，有章可循，以示公平。

經(jīng)常組織各地兼職譯員與本地全職員工的聯(lián)誼活動(dòng)，讓其感受公司的關(guān)懷。

免費為兼職譯員進(jìn)行職業(yè)素質(zhì)培訓，以增強兼職譯員對公司的忠誠度。

加強兼職譯員與業(yè)務(wù)負責人的溝通，以便更好的為客戶(hù)服務(wù)。

二、分公司及辦事處人員的管理

Y公司由總公司負責人力資源的操作模式的好處是，總公司對于分公司的人事變動(dòng)及薪資待遇控制的非常好。而在實(shí)際操作過(guò)程中，總公司也就僅能對人員的流向進(jìn)行控制，對員工本身的管理和工作培訓上根本起不到作用?？偣就ǔＲ匀珖y一招聘為主要增員手段，分公司提交需求，總公司統一發(fā)布招聘信息，不同地區的應聘人員被請到不同地區的分公司面試。然后統一進(jìn)行培訓，再分配到各分公司。這里就出現了一個(gè)問(wèn)題，分公司的工作人員里沒(méi)有人事一職，對于面試并不精通，通常負責面試的人就以個(gè)人主觀(guān)判斷來(lái)決定是否錄用。很多通過(guò)面試的人在培訓期間就已落荒而逃，培訓期間造成的各種費用損失過(guò)大。另一方面，新進(jìn)員工在培訓期間對公司總體了解的滿(mǎn)意度總會(huì )在分到分公司后被大幅度降低，引起情緒上的波動(dòng)及工作中的消極，不能立即或者很難融入新的工作環(huán)境，老員工對新員工存在戒備心理，同時(shí)也不愿意花心思去提攜新員工。經(jīng)常出現不同時(shí)間進(jìn)入公司的人員形成小團體的情況，使得整體團隊力量不和協(xié)。

筆者認為造成此種結果的核心問(wèn)題在于人力資源管理方向上的錯誤。首先，對于人力資源的管理的目的是為了招到員工還是為了讓招到的員工留下來(lái)并能很好的去工作？其次，對于管理員工來(lái)講，是控制更重要還是引導更重要？很顯然Y公司著(zhù)重于先把人招進(jìn)來(lái)，但對于后續的員工培訓及幫助新員工融入新的工作環(huán)境上方面的做的太少，如果員工不能融入新的工作環(huán)境，前期的工作都是白費。而且Y公司在管理員工方面更注重于如何控制。對于控制型為主的公司來(lái)講，表現出來(lái)的多是對員工的不信任，對員工不信任的公司也很難獲得員工的信任。因此要解決以上問(wèn)題，也必須從人力資源管理的角度來(lái)解決。

在分公司安排人事專(zhuān)員，負責面試及協(xié)助新員工融入工作環(huán)境。

每一個(gè)新員工進(jìn)入公司都需要安排一個(gè)老員工幫扶。

常期舉行員工聯(lián)誼會(huì )等活動(dòng)，加強員工之間的感情。

適當調整對員工的控制度，減少員工對公司的對立情緒，重塑與員工的相互信任的關(guān)系。

      總之，人力資源管理是企業(yè)文化的一部分，它雖然代表著(zhù)企業(yè)制度層面文化，但其結果卻是對人的精神層面的影響。要想有一個(gè)積極向上的有利于企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化，加強對人力資源管理上制度的改革，是相當重要的。